La Gouvernance partagée : de la hiérarchie à la libération des potentiels

Cet article a été rédigé avec passion par Antonella Cottrant et Adrien Delaunay

Qu’entendons-nous par gouvernance partagée ?

La gouvernance partagée (aussi : gouvernance organique, gouvernance collaborative, autogouvernance, entreprise « opale » ou entreprise libérée) est une forme d’organisation caractérisée par le partage du pouvoir décisionnel et de la responsabilité. Au sein d’une telle structure, chaque membre du collectif déploie son potentiel afin de servir au mieux la raison d’être du projet, et en assume une part de responsabilité.

Vous êtes intrigué·e·s ? Vous avez envie de mettre en œuvre ce modèle organisationnel ? Attention, car il ne s’agit pas là d’un énième projet d’innovation. Pourquoi ?

Car se mettre en mouvement vers une gouvernance partagée ne se limite pas à une transformation organisationnelle. Il s’agit d’un véritable chemin de transformation personnelle et collective. Plus qu’un projet, nous aimons considérer le chemin vers la gouvernance organique comme une aventure, une formidable expérience de vie.

Toujours intrigué·e·s ? Alors, c’est parti pour l’exploration de cet univers passionnant.

La gouvernance organique : un profond changement de paradigme

Un peu d’histoire pour commencer… Il était une fois, Monsieur Taylor et la révolution industrielle. Lors de cette période, Monsieur Taylor eut une idée justement révolutionnaire : mettre en place un système pyramidal pour gérer les employés de plus en plus nombreux : la pyramide hiérarchique est ainsi née. Il s’agit d’un modèle simple, basé sur le principe de Command & Control. En bref : donner des ordres à exécuter et contrôler ensuite le travail réalisé. Ce modèle place l’humain comme un outil dans l’organisation, un spectateur. Les décisions sont prises au sommet et se répercutent en bas de la pyramide : un modèle dominant-dominé qui déresponsabilise.

Un modèle sans doute adapté à l’époque de Monsieur Taylor. Dans des environnements (ou périodes) peu complexes, la pyramide hiérarchique fonctionne, car les personnes au sommet peuvent absorber la complexité. Mais dans le monde mouvant et complexe de notre époque, une organisation ne peut plus se satisfaire d’embarquer 80 % de spectateurs sur le navire. L’histoire de Monsieur Taylor arrive à son dernier chapitre. La pyramide hiérarchique a fait ses preuves et ne répond plus aux enjeux de l’Humanité.

On passe à l’histoire suivante ? C’est celle du libéralisme et du matérialisme. Cette approche poussée par le besoin et l’envie de progrès et d’innovation, a fait émerger un système organisationnel plus ouvert, au sein duquel il est possible à priori de monter les échelons de la pyramide hiérarchique. Pour ce faire, il convient de travailler dur, de réussir mieux que les autres et donc d’assumer une place d’acteur. Ce système mécanique privilégie la compétition à la coopération, par exemple en motivant les collaborateurs·trices par des primes individuelles. Même si l’organisation a gagné en souplesse, elle est encore loin des niveaux d’agilité requis au 21ème siècle. En plus, ne nous mentons pas, ce style d’organisation manque cruellement d’âme et de respect du Vivant. La course et la compétition finissent par nous épuiser. Cette histoire-là, est littéralement à bout de souffle aussi.

Oui, mais bon, ce sont les seules histoires qu’il y a, non ?

Nous allons vous en raconter une autre. C’est l’histoire de la gouvernance partagée.

Pour nous, elle propose une alternative organisationnelle efficace, humaine et incroyablement inspirante. Une alternative qui nous invite à prendre la place non pas de spectateur, même plus uniquement d’acteur, sinon de co-créateur.

Quelques exemples d’entreprises opales

Dans son ouvrage « Reinventing Organizations – vers des communautés de travail inspirées » (vous l’aurez compris, à découvrir si ce n’est pas encore le cas !), Frédéric Laloux met en lumière les pratiques révolutionnaires d’organisations pionnières à travers le monde – cela va du monde associatif jusqu’à l’entreprise industrielle.

Vous y découvrirez par exemple :

Buurtzorg : Entreprise néerlandaise à but non lucratif de soins à domicile. Fondée en 2006 par Jos de Blok, une équipe d’infirmières et un ami informaticien. Aujourd’hui, avec 10 000 collaborateurs·trices, elle est devenue la première entreprise des Pays Bas dans le secteur. En plus, une étude menée par KPMG en 2010 a conclu que Buurtzorg permettait de diminuer de 40% la dépense d'aide et de soins par personne accompagnée. Une anecdote pour finir ? Le dirigeant a écrit un livre où il décrit sa méthode en détails. Et il en a envoyé un exemplaire à chacun de ses concurrents ! Car le but qui l’anime profondément et la raison pour laquelle Buurtzorg existe, c’est que les patients mènent une vie riche et autonome. Humanity over Bureaucracy.

Patagonia : Société américaine à but lucratif de prêt-à-porter comptant 1 350 collaborateurs·trices. Yvon Chouinard a fondé Patagonia en 1957. Aujourd’hui, il s’agit de l’une des premiers fabricants de vêtements d’extérieur. Et quid de la retraite du fondateur ? Jet privé et poches bien remplies ? Pas tout à fait. En 2022, il a transmis 100 % du capital de son entreprise à deux structures qui financeront des actions pour lutter contre le réchauffement climatique. Son slogan ? Le sens avant le profit.

Heiligenfeld : Hôpitaux psychiatriques allemands à but lucratif. Heiligenfeld a été fondée en 1990 par le Dr. Joachim Galuska et Fritz Lang. Aujourd’hui, 700 collaborateurs·trices mettent en œuvre une approche holistique des problèmes de santé mentale dans les hôpitaux traditionnels. Aimer la Vie, c’est la philosophie qui guide cette société qui a comme but d’accompagner ses patients à (re)vivre une vie saine, digne et responsable.

D’autres entreprises pionnières citées dans Reinventing Organizations sont par exemple FAVI, AES, Holacray, Morning Star, Sounds True.

Depuis quelques années, les sociétés organisées en gouvernance partagée ne cessent de pousser aux quatre coins du globe. Les pratiques issues du mode de pensée opale se retrouvent chez Haier, Interface et dans l’Hexagone chez Chronoflex, EDF, Décathlon, Kiabi, Michelin, Orangina et tant d’autres…

Et alors, qu’est-ce qui distingue le mode de fonctionnement de ces organisations ?

Quelles sont les caractéristiques de la gouvernance partagée ?

Ces organisations dites « opales » connaissent trois avancées qui remettent radicalement en cause le management traditionnel :

• L’Autogestion : de la hiérarchie à une distribution d’autorité efficace et fluide
• La Plénitude : du masque « professionnel » à un moi intègre et authentique
• La Raison d’Être Évolutionnaire : du « Command & Control » au « Ressentir & Ajuster »

Et plus en détail, qu’est-ce que cela veut dire ?

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L’Autogestion : une structuration sans chef, ni manager

Ici, personne n’est le chef de personne ! Nous partons du principe que les êtres humains sont capables de s’auto-organiser de la manière la plus pertinente dès lors qu’ils sont libres.

L’Autogestion nécessite des groupes de taille humaine au sein desquels l’intelligence collective peut éclore. Ces groupes sont appelés cercles. Chaque cercle a une raison d’être propre, qui elle, est au service de la raison d’être de l’organisation, comme par exemple : Promouvoir l’entreprise, Gérer l’administration, Gérer la logistique etc.

Chaque cercle est composé de rôles qui servent la raison d’être du cercle. Par exemple pour le cercle « Promouvoir l’entreprise » nous pouvons imaginer des rôles tels quels « Évènements », « Presse », « Site Web » etc.

La hiérarchie traditionnelle laisse ici la place à la hiérarchie naturelle, car la gouvernance partagée est une gouvernance basée sur les compétences et les appétences. Ainsi, chaque rôle est attribué collectivement à la personne la plus compétente pour le servir, pour un temps donné. Les mandats pour un rôle sont en effet limités dans le temps (fini les abus de pouvoir et les prises de poste en otage !).

Un rôle est souverain, c’est-à-dire qu’il est responsable et redevable. Il prend ses décisions sans besoin de validation de qui que ce soit. En revanche, il a toujours la possibilité de faire appel à la sollicitation d’avis d’autres rôles concernés ou impliqués. Parce que même en ayant les compétences, on a le droit d’avoir des doutes ou de vouloir s’enrichir d’autres avis. In fine, la décision finale appartient au rôle souverain.

Cette structure organique en holarchie est inspirée des organismes vivants. Comme par exemple des atomes, qui forment des molécules, qui forment des cellules, qui forment des organes qui forment un corps humain. À la différence d'une hiérarchie, dans une holarchie, chaque unité est autonome et interdépendante des autres. Comme les organes qui sont autonomes dans leur fonction, tout en étant interdépendants des autres organes pour servir la raison d’être globale : faire fonctionner le corps humain.

Ainsi, en gouvernance partagée, nous évoluons en étant libres et interdépendants. Donc pas de hiérarchie rigide et pas de chaos non plus. Un bel équilibre, n’est-ce pas ?

La Plénitude : pouvoir être soi-même avec toutes ses facettes

Et si je pouvais venir au travail en tant qu’être entier : avec mes compétences et ma lumière, tout autant qu’avec mes parts d’ombres et mes vulnérabilités ?

Au sein d’une entreprise libérée, nous prenons soin des relations et du chemin. En accueillant les émotions, les intuitions, les différences (de parcours, de cultures etc.), l’organisation s’ouvre à l’authenticité et à la profondeur. « Venez comme vous êtes » n’est pas un slogan, mais une expérience vécue réellement dans les pratiques collectives et les espaces de régulation.

En gouvernance partagée, les processus prévoient des espaces pour faire part de nos ressentis. Ainsi, les tensions interpersonnelles ne sont pas rangées sous le tapis, mais traitées à des moments opportuns.

Des espaces de recueillement, de silence et de pleine conscience s’invitent dans nos journées bien remplies pour créer de la place : Se mettre à l’écoute, dompter son égo et se connecter à son essence.

La Plénitude nous apporte épanouissement personnel et interpersonnel, mais pas que ! Au sein de l’entreprise traditionnelle, seule la logique et l’esprit rationnel sont bienvenus. En accueillant des êtres humains dans leur globalité et complexité, l’organisation s’enrichit d’autres formes d’intelligences… tout aussi essentielles et surprenantes d’ingéniosité et de sagesse !

La Raison d’Être Évolutionnaire : l’organisation comme un organisme vivant en évolution

Qu’est-ce qui nous lie en tant que groupe d’êtres humains ? Si cette organisation ou ce projet n’existait pas, qu’est-ce qui manquerait au monde ? À quel besoin répondons-nous ?

En gouvernance partagée, les différents rôles de l’organisation se mettent au service de sa raison d’être : le Pourquoi elle existe.

Le sens de notre action ne peut se limiter à la simple création de valeur. La raison d’être fait référence à une contribution ; à un impact positif pour le bien commun. Elle donne un sens plus grand et une profondeur d’âme à nos actions individuelles et collectives, car elle permet de nous connecter émotionnellement à un rêve, une cause, un appel qui nous est cher.

La raison d’être est cette identité intrinsèque qu’incarne l’entreprise. Elle sert de boussole à tous les rôles qui poursuivent sa réalisation.

Ainsi, les rôles vont continuellement ajuster leurs stratégies, actions et projets pour répondre au mieux à la raison d’être de l’organisation. Certains rôles disparaissent, d’autres émergent, dans un mouvement perpétuel.

Nous voyons ici l’entreprise comme un organisme vivant : les tensions servent au déploiement du potentiel pour servir le but commun. Nous délaissons le paradigme de « Prévoir & Contrôler » pour accueillir le paradigme « Ressentir & Ajuster » : évoluer selon les tensions créées par l’environnement et l’élan de vie de l’organisation.

Quels sont les bénéfices de la gouvernance partagée ?

Œuvrer ensemble en gouvernance partagée ouvre la porte vers un nouveau monde dans les organisations. Cette démarche étant responsabilisante, offrant la possibilité à chacun·e d’agir là où cela fait sens pour lui ou elle, et simplifiant considérablement la structure organisationnelle, génère :

• Engagement au travail & épanouissement personnel
• Prise d’initiative, créativité et inventivité
• Agilité & efficience
• Communication constructive, coopération & puissance collective
• Approche systémique : Prise en compte des enjeux sociétaux et écologiques

La gouvernance organique est véritablement libératrice du potentiel individuel et collectif de l’organisation. De plus, d’un point de vue sociétal, nous observons que ces organisations opèrent à partir d’un « lieu différent ». Elles donnent naissance à des projets innovants, voire révolutionnaires, et porteurs de sens pour le monde.

Dit comme ça, on dirait un peu la recette miracle à tous les problèmes de nos organisations aujourd’hui. Et bien c’est le cas ! En revanche, soyons honnêtes, il y a toujours deux faces à une médaille.

Et quid des limites de la gouvernance partagée ?

Parmi les écueils d’une mise en mouvement vers la gouvernance partagée, nous retrouvons l’inconfort du changement. Même si nous n’avons pas d’appétence particulière pour les histoires de pyramides hiérarchiques, changer signifie perdre des repères. Et ça, ce n’est pas toujours facile. Se faire soutenir peut être une manière de faciliter la transition.

Aussi, l’entreprise opale nécessite un travail personnel et collectif. Il ne peut pas y avoir de changement profond sans changement de posture. Cela implique donc une ouverture et une capacité à se remettre en question… Aïe, ça pique, et notre égo n’apprécie pas trop ! Ce que nous pourrions lui dire : Tout ira bien, on fera ce voyage ensemble et sur ce chemin, on en apprendra des choses !

Les organisations en gouvernance partagée s’inspirent des organismes vivants et évoluent dans un mouvement perpétuel. Évoluer sans cesse avec son environnement et en lien avec ce qui fait sens, ici et maintenant, peut être perturbant. Nous sommes plutôt habitué·e·s à prévoir pas mal de choses en avance parce que cela nous rassure. En gouvernance partagée, il se peut que mon rôle disparaîtra un jour, et du coup je ne sais pas en avance ce que je ferais et du coup c’est compliqué et du coup j'ai peur ! Et du coup.... ben on s'emballe un peu parfois... Mais dans la vie, pouvons-nous vraiment prévoir l’avenir ? Non, et pourtant parfois, on s'y accroche beaucoup. C'est pareil en entreprise, un peu de lâcher prise permet de libérer beaucoup d'énergie !

Enfin, un autre point et non pas des moindres : les ressources en termes de temps et d’argent. Aller vers une gouvernance partagée demande forcément du temps et de la patience. Comme il s’agit d’un chemin et non pas d’une course, en tant qu’équipes, nous avons besoin d’explorer des pratiques, d’être confrontées à des nouvelles situations, de monter en compétences, de tester, d’échouer etc. Ce voyage vers une entreprise libérée, comme tout changement, coûte au démarrage de l’argent à l’organisation : les essais erreurs, à nouvelles pratiques parfois nouveaux investissements, éventuellement une phase de transition au ralenti, l’accompagnement du dirigeant·e et des équipes.

Ce que la gouvernance partagée n’est pas !

L’autogouvernance fait parler d’elle. Elle questionne, inspire et génère aussi des malentendus qui ont la peau dure. Nous avons choisi de vous partager les malentendus que nous observons le plus souvent.

Confusion #1 : Fini la structure, les processus et les règles !

Il se peut que nous ayons tellement souffert de procédures et de systèmes bureaucratiques étouffants que ce « truc exceptionnel » de gouvernance partagée apparaît comme une libération. Nous jetons alors tous les processus et règles par la fenêtre. Vive la liberté … ou plutôt le chaos !

Avant de se débarrasser de règles ou processus qui ne font plus sens, il vaut mieux d’abord en construire des nouveaux. Imaginez sinon la confusion et l’inertie ! Si personne n’ose plus prendre de décisions parce que plus rien n’est clair, c’est très facile de revenir dans un mode autocratique, car à un moment donné, il faut bien que cela avance, non ?

Soyons donc clair : la gouvernance partagée a des structures, des processus et des règles. Il y en a certainement moins, elles sont néanmoins bien là. Simplement, elles sont établies par le collectif, au gré des besoins. Par exemple :

• La manière de distribuer les rôles
• La manière de décider
• D’organiser des réunions
• Etc.

Ce qui change fondamentalement c’est que le pouvoir décisionnel est distribué, et c’est cela qui rend la structure fluide, agile et organique.

En gouvernance partagée, il y a toujours des règles du jeu. La différence c’est que ces règles sont partagées et que tout un chacun·e peut initier le changement d’une règle dès lors qu’elle ne correspond plus à notre réalité et qu’elle est donc obsolète.

Confusion #2 : Tout le monde est égal !

Oui, en partie : en gouvernance partagée, tout le monde est fondamentalement égal en valeur. Le respect de la dignité humaine est sans équivoque et égal pour tout le monde.

En revanche, nous ne sommes pas égaux en ce qui concerne nos rôle(s) et nos contributions individuelles.

Parce qu’il se trouve que chaque être humain est unique avec des dons et des élans divers. Parce que nous n’avons peut-être pas toutes et tous l’envie ou la possibilité de nous investir de la même façon.

En gouvernance partagée et collaborative, nous célébrons et valorisons la différence. Ce qui nous importe n’est pas l’égalité dans le « faire » mais le déploiement du potentiel possible pour tout un chacun. Et déployer son potentiel, cela ne signifie pas la même chose pour Adrien, pour Antonella et pour vous qui lisez ces lignes.

Dans la philosophie de l’entreprise opale, nous nous appuyons sur les dons naturels de chaque personne. Si vous êtes doué·e en gestion des conflits, allez-y ! Si Adrien a un don de geek et qu’il adore développer un site web, pourquoi l’en empêcher ? Si Antonella sait naturellement communiquer sur les réseaux sociaux, ça tombe bien, les autres n’aiment pas ! Et aussi, si vous êtes à l’aise dans le leadership d’un projet, pour quelle raison faudrait-il vous priver de ce pouvoir ? Trop souvent, nous avons subi le pouvoir que quelqu’un a pu avoir sur nous par son titre ou son poste : « C’est moi qui décide parce que je suis le boss ! ». Ici, c’est différent. C’est la notion d’hiérarchie naturelle qui donne le « pouvoir de », qui n’a rien à voir avec la hiérarchie traditionnelle qui s’appuie sur un « pouvoir sur » et donc sur la domination.

Confusion #3 : Fini les décisions d’en haut !

« Désormais, toutes les décisions sont prises ensemble. » ou « Chacun fait ce qu’il ou elle veut. »… Pas tout à fait.

Au sein d’une organisation opale, nous décidons collectivement du « Qui fait Quoi ». Ainsi, la personne à laquelle nous avons ensemble attribué le pouvoir d’agir pour un temps déterminé sur un rôle, par exemple « Commercial », a le droit de prendre des décisions en lien avec le rôle. Si je m’occupe du Commercial, il se peut que je vous demanderai de réaliser certaines tâches. Donc, vous auriez une « décision d’en haut ».

Maintenant vous vous demandez peut-être, mais alors qu’est-ce qui est différent ? Quelque chose de très fondamental : la personne qui vous invite à faire quelque chose, est à vos yeux légitime pour le faire ! Aussi, en gouvernance partagée, la parole étant libérée par des processus et des espaces qui instaurent la sécurité psychologique nécessaire (ahhhh, je suis frustrée, mais désolée, je ne pourrai pas tout approfondir dans un texte de page web), vous avez le droit de me dire : « Je ne crois pas que ce soit une bonne chose… » me soutenant dans mon rôle et en m’apportant votre éclairage.

Autre chose aussi : Jusqu’à présent le DG ou le CODIR prenaient toutes les décisions importantes. Aller vers une gouvernance partagée ne signifie en aucun cas que ces personnes doivent absolument se mettre totalement en retrait et ne plus rien décider du tout.

Au lieu d’envisager la prise de décision en termes de « ça vient d’en haut ou ça vient d’en bas », Fréderic Laloux nous invite à l’envisager plutôt en termes de « déterminé » ou « étendu ». Selon les aspirations de chacun·e et des rôles nécessaires au sein de l’organisation, certain·e auront plutôt un rôle et donc une prise de décision « déterminée », comme par exemple en relations clients, en vente ou un enseignant dans une école. Dans une organisation, nous avons également besoin de personnes avec un rôle « étendu » qui ont un regard macro sur le marché, l’environnement etc. Les questions générales doivent être prises en charge. Ce qui change ? C’est que le collectif décidera, le bon moment venu, qui semblent être les personnes plus compétentes pour s’en occuper. Peut-être que ces rôles « étendus » sont dans un premier temps plutôt pris en charge par certain·e·s « anciens du CODIR ». Et peut-être qu’avec le temps, l’expérience et l’évolution naturelle de l’organisation, ces rôles seront attribués à d’autres personnes. Qui vivra verra !

Confusion #4 : Il n’y a plus de contrôle !

Ne plus contrôler comme avant, mais alors comment s’assurer que l’organisation apprend et ne répète pas les mêmes erreurs ?

En gouvernance partagée, nous partons de l’hypothèse que l’Homme est bon et qu’il donnera le meilleur de lui-même dans un environnement favorable. La confiance est clairement le socle de ce « Faire Ensemble ». Les contrôles ne sont pas là pour prendre le pouvoir sur qui que ce soit. En revanche, l’organisation, comme tout organisme vivant, a besoin de connaître ses signaux d’alerte. Quand notre corps dépasse la température de 37 degrés Celsius, il nous envoie une alerte.

Parmi les mécanismes d’autocorrection qui peuvent être mis en place, il y a la réunion de triage. Son but ? Faire un état des lieux sur le travail opérationnel du cercle, un point sur les projets et les actions en cours et leur avancement. Cette réunion régulière et rapide sert aussi à remonter toutes les « tensions », c’est-à-dire les points chauds ou bloquants, pour les transformer et ainsi s’autocorriger. Bien sûr si les tensions concernent d’autres cercles, elles leurs sont transmises.

Ce qui est considérée comme important et à garder sous contrôle – comme la température de notre corps – dépend de chaque organisation allant d’indicateurs plus traditionnels, comme le chiffre d’affaires ou la marge jusqu’à par exemple le niveau de fatigue ou de joie des équipes, la cohérence des actions avec les valeurs de l’organisation etc. Dès lors que la confiance règne et que les personnes sont responsables dans leur rôle(s), généralement elles trouveront les signaux d’alerte adéquats.

Gouvernance partagée et transformation personnelle

Quel est mon rapport à l’autorité ? Au pouvoir ? Au temps ? Quelle est ma capacité de remise en question ? Comment j’évalue ma capacité à me détacher de mes conceptions, attentes ? Quels sont mes schémas récurrents dans les relations interpersonnelles ? Etc. etc… Cheminer vers des pratiques de gouvernance partagée, nous mettra sans cesse face à des sujets personnels. La connaissance de soi, la compassion, la capacité à s’observer font partie intégrante du voyage. En nous responsabilisant dans la bienveillance et le respect, cette démarche nous aide à grandir, non pas sans exigence. La coopération est un sport de haut niveau, disait un ami, et cultiver sa posture n’a pas de fin. En tout cas, celles et ceux qui ont expérimenté la gouvernance partagée sont unanimes : Quel cadeau ce voyage personnel et collectif ! Car très souvent, notre regard sur la vie s’ouvre, nos relations au travail et dans la sphère personnelle s’améliorent...Ce chemin permet de retrouver le sens et la joie dans nos organisations…et en dehors !

Comment mettre en œuvre une gouvernance partagée ?

Favoriser la coopération en entreprise

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Il n’y a pas de « modèle organisationnel » à mettre en œuvre, car il n’y a pas de méthode à suivre. Les équipes co-construisent l’organisation qui leur convient et qui est adaptée à leur environnement spécifique. Elle sera par ce fait toujours unique. Même si les grandes caractéristiques (Autogestion, Plénitude, Raison d’Être Évolutive) se retrouvent dans les organisations en gouvernance partagée, elles ont toutes des pratiques, des processus particuliers.

Pour se mettre en route, nous vous proposons dans un premier temps de vous inspirer. Quelles sont les pratiques qui vous donnent envie ? Quelles sont les sociétés qui ont attiré votre attention et pour quelle raison ? Le premier pas peut-être celui que vous pouvez poser là maintenant.

Commencez ensuite à en parler autour de vous. La gouvernance partagée, l’organisation opale, l’intelligence collective, l'entreprise libérée qu’est-ce que cela évoque à vos collègues ou à vos équipes ? Avez-vous des promoteurs·trices, c’est-à-dire des personnes déjà enthousiastes, autour de vous ?

Enfin, avez-vous déjà pensé à vous faire accompagner sur ce chemin ? Pouvoir être soutenu·e par des professionnel·le·s de l’accompagnement et pouvoir s’appuyer sur une approche intégrale - prenant en compte les changements intérieurs et extérieurs de l’organisation et des personnes - nous semble pertinent. Pour nous, il fait sens de commencer l’aventure par une expérience collective vous permettant de vivre pendant quelques jours ce qu’est une gouvernance collaborative. Une fois que vous aurez vu et vécu, nous pourrons décider ensemble de ce qui vous convient !

Quels sont les prérequis à la gouvernance partagée ?

La condition essentielle est que le ou la dirigeant·e soit prêt·e à redistribuer le pouvoir et la responsabilité. Aussi, toute l’équipe dirigeante et managériale doit être prête à voir son rôle et sa posture évoluer vers la facilitation.

Parmi les prérequis, il est bien sûr nécessaire de consacrer du temps et des ressources à la transformation.

Aussi, il paraît indispensable de voir la transformation comme une expérience, un voyage pour déployer les potentiels personnels et collectifs : ainsi l’échec sera valorisé, car qui se plante, pousse !

Enfin, avant de vous lancer, posez-vous deux questions fondamentales :

• Quelle est mon intention ?
• Suis-je prêt·e à vivre aussi (et surtout) une aventure personnelle ?

La gouvernance partagée avec Entreprise Vivante ! Prêt·e·s pour embarquer dans l’aventure ?

Si vous nous lisez encore, à ce stade, vous l’aurez compris : nous sommes des passionné·e·s de la gouvernance partagée et nous en avons fait notre métier !

Nous proposons un accompagnement intégral pour aller vers les pratiques de gouvernance partagée. Vous souhaitez en savoir plus sur notre approche ? Découvrez plus sur notre accompagnement !

Livres et ressources pour aller plus loin

Voici notre choix d’ouvrages sur les principes de gouvernance partagée :

• Reinventing Organizations – Vers des communautés de travail inspirées, Frédéric Laloux
• L’Entreprise Libérée – Comment devenir un leader libérateur et se désintoxiquer des vieux modèles, Isaac Getz
• Many Voices One Song – Shared Power with Sociocracy, Ted J. Rau & Jerry Koch-Gonzales

Si vous souhaitez lire des histoires de dirigeant·e·s qui ont osé faire autrement, nous vous conseillons les livres suivants :

• La belle histoire de FAVI – L’entreprise qui croit que l’Homme est bon, Jean-François Zobrist
• Les employés d’abord, les clients ensuite – Comment renverser les règles du management, Vineet Nayar
• Le Patron qui ne voulait plus être Chef – Alexandre Gérard

En si vous en voulez encore, nous nous inspirons également de :

• L'université du Nous
• Le Mouvement des Colibris
• Les séries de vidéos de Frédéric Laloux